MATO GROSSO
Governo de MT retomou todas as obras da Copa do Mundo; cinco já foram entregues e quatro estão em andamento
MATO GROSSO
O Governo de Mato Grosso retomou e deu andamento a todas as obras da Copa do Mundo que estavam paralisadas desde 2014. Cinco dessas obras já foram concluídas e entregues pela atual gestão.
As obras que já foram finalizadas são o COT da UFMT, a Avenida Parque do Barbado, a Trincheira Jurumirim, o Complexo Viário do Tijucal e a restauração do córrego Mané Pinto.
Estão em andamento as obras da Estrada do Moinho, do novo Hospital Universitário Júlio Müller, do COT do Pari e de implantação do Sistema BRT.
A retomada das obras pela Secretaria de Estado de Infraestrutura e Logística (Sinfra-MT) foi uma determinação do governador Mauro Mendes. Algumas obras, apesar de estarem em uso pela população, não estavam finalizadas e com pendências, enquanto outras estavam totalmente paralisadas.
Confira as obras entregues e retomadas pela atual gestão e a situação das outras que estão em andamento.
COT UFMT
O Centro Oficial de Treinamento da Universidade Federal de Mato Grosso (UFMT) foi projetado para receber as equipes que participaram da Copa do Mundo em Cuiabá. No entanto, as obras estavam paralisadas desde 2014, com um litígio judicial entre Estado e empresa responsável.
Após a realização de um levantamento das falhas, a obra foi retomada em 2019 e entregue no começo de 2020. Desde então, já recebeu competições importantes, como o Troféu Brasil de Atletismo. O local é administrado pela UFMT.
Avenida Parque do Barbado
A ligação entre a Avenida Fernando Corrêa da Costa e Archimedes Pereira Lima seguia em ritmo lento desde o fim da Copa do Mundo. A atual gestão realizou um diagnóstico dos problemas e readequou o projeto, permitindo que a obra fosse retomada em abril de 2019.
Em janeiro de 2020, a Avenida com 1,6 quilômetro de extensão foi entregue. Entre as melhorias adotadas pela atual gestão estão a implantação da rede de iluminação pública. Para avançar com a mobilidade urbana na capital, o Estado deu sequência ao prolongamento da Avenida, entregue em maio deste ano.
Trincheira Jurumirim
A trincheira Jurumirim/Trabalhadores começou a ser construída em 29 de março de 2012, dentro do pacote de obras para a Copa do Mundo de 2014. Com orçamento inicial de R$ 39,3 milhões, a obra parou em julho de 2014, já tendo custado R$ 50,5 milhões e com 98% dos serviços executados pelo Consórcio Sobelltar.
Ainda em 2014 surgiram infiltrações nas paredes da trincheira e defeitos no pavimento da parte interna. Sem um acordo com o Consórcio, o contrato foi rescindido. Após realizar estudos e identificar as causas das infiltrações, foi realizada uma nova licitação em 2021. A obra foi entregue no primeiro semestre de 2022.
Complexo Viário do Tijucal
Já em uso pela população, o Complexo Viário do Tijucal nunca havia sido recebido e apresentava patologias que precisavam ser corrigidas. Após uma análise da situação, foi realizado um acordo com a empresa que corrigiu os defeitos. A obra foi oficialmente recebida em 2020.
Atualmente, a Sinfra-MT executa obras de acessibilidade no Complexo, incluindo uma passarela de pedestres.
Avenida 8 de Abril
Obra que estava paralisada, teve seu contrato retomado após decisão judicial. Foram finalizados os serviços de restauração das paredes do córrego e do sistema de captação de esgoto.
Uma vez que o asfalto havia sido recebido ainda em 2014 e estava fora do período de garantia, a Sinfra-MT lançou uma nova licitação para recuperar o asfalto, melhorar as calçadas e instalar iluminação em LED. Esta obra está com 80% de conclusão.
Avenida Archimedes Pereira Lima
A duplicação da Avenida Archimedes Pereira Lima, também conhecida como Estrada do Moinho, estava paralisada desde 2014 e apresentou diversos problemas logo que foi liberada para o trânsito. Após não conseguir um acordo com a empresa responsável pela obra, o contrato foi rescindido e uma nova licitação foi lançada.
A Avenida está sendo reconstruída em uma extensão de 5 quilômetros, entre a rotatória do Boa Esperança e o Complexo Viário do Tijucal. No momento, 90% das obras foram executadas.
Hospital Universitário
As obras do novo hospital começaram em 2012, mas o contrato foi rescindido em 2014 devido ao não cumprimento do cronograma. À época, apenas 9% do total previsto estava executado. A nova licitação foi realizada em maio de 2020, e, após a elaboração dos projetos executivos, as obras começaram em novembro de 2021, com previsão de três anos de execução.
Atualmente, 61% da obra já foi construída. O hospital terá oito blocos construídos em uma área de 147 hectares. Ele contará com 228 leitos de internação, 68 de repouso e 63 de UTI, sendo 18 pediátricos e 25 neonatais. Também serão construídos 12 centros cirúrgicos, 85 consultórios, 45 salas de exame e 21 salas para banco de sangue e triagem.
COT do Pari
As obras no COT estavam abandonadas desde 2014. Com o início da atual gestão, em 2019, a Sinfra instituiu uma comissão para atualizar a situação do local e realizar um diagnóstico. Também foram estudadas propostas sobre como a estrutura poderia ser utilizada, uma vez que ela havia perdido o sentido original.
Para garantir a continuidade das obras, a Sinfra-MT buscou um acordo com o consórcio contratado em 2012, que foi homologado pela Justiça em 2022.
Após ser concluído, o COT será incorporado a uma Academia Integrada das Forças de Segurança. Uma nova licitação será lançada para atender às necessidades da Sesp. Contudo, tanto o campo de futebol quanto a pista de atletismo serão mantidas.
BRT
As obras do Veículo Leve Sobre Trilhos foram abandonadas em 2014, com apenas 18% dos trilhos implantados. Após a realização de estudos, o Governo decidiu retomar o projeto original do Ônibus de Trânsito Rápido (BRT), levando em consideração que esse modal teria um custo menor, seria uma obra mais rápida e também proporcionaria uma tarifa mais barata para a população.
A obra foi licitada em 2022. Há duas frentes de serviço abertas, uma na Avenida da FEB e outra na Avenida do CPA.
Outras obras
Mato Grosso recebeu quatro jogos da Copa do Mundo de Futebol em junho de 2014. Para receber as partidas da competição, na época o Governo do Estado se comprometeu a realizar algumas obras de infraestrutura. No total, quase 40 obras foram lançadas.
Algumas dessas obras não foram concluídas a tempo da competição e outras seguiram sem conclusão até o momento em que a atual gestão estadual tomou posse, em 2019.
Algumas obras como as trincheiras Ciríaco Cândia, do Verdão e do Santa Rosa estavam finalizadas e sendo utilizadas pela população, mas não haviam sido oficialmente entregues, o que poderia levar a problemas com órgãos de controle. A gestão trabalhou para eliminar as pendências.
A Arena Pantanal não foi entregue oficialmente e encontra-se com o contrato judicializado. Mesmo assim, desde 2019, o estadio recebeu grandes eventos, como jogos da Copa América de Futebol, da seleção brasileira pelas Eliminatórias da Copa, além do Campeonato Brasileiro, Copa Sul-Americana e Copa do Brasil.
Havia ainda pendências relacionadas a ampliação do Aeroporto Marechal Rondon em Várzea Grande. No entanto, o aeroporto foi concedido pelo Governo Federal e atualmente está sob administração da Centro Oeste Airports, que realiza obras de melhoria na estrutura.
MATO GROSSO
Jovem CEO prioriza soluções de mercado, rejeita a recuperação judicial e lidera reestruturação milionária no agro em MT: país acompanha sua atuação
Em Sapezal, um dos principais polos do agronegócio brasileiro, a trajetória recente do Grupo Rotta ultrapassa os limites de uma reestruturação empresarial comum. Ela se insere em um contexto nacional marcado por um fenômeno crescente: a intensificação dos pedidos de recuperação judicial no agronegócio brasileiro, impulsionados por ciclos de alta alavancagem, volatilidade de preços das commodities, elevação do custo de crédito e oscilações cambiais.
Nesse cenário, em que muitos agentes do setor têm recorrido ao Judiciário como mecanismo imediato de reorganização financeira, a condução adotada pelo Grupo Rotta representa uma ruptura relevante de paradigma.
Fundado em 1979, o GRUPO ROTTA consolidou sua atuação na produção de soja, algodão, milho e pecuária, estruturando-se ao longo de décadas com base em escala, eficiência produtiva e suporte técnico especializado. Trata-se de uma empresa que construiu sua relevância no campo, mas que, como tantas outras no Brasil, passou a enfrentar os efeitos de um ambiente macroeconômico adverso.
À frente desse momento decisivo está ANDRÉ ROTTA, CEO, executivo de terceira geração, cuja formação se deu dentro do próprio negócio, especialmente na área comercial, com atuação direta na negociação de grãos, formação de preços e gestão de vendas, experiência que lhe conferiu não apenas leitura prática de mercado, mas também elevada capacidade de condução de negociações complexas com bancos, credores e fornecedores, desenvolvendo sensibilidade estratégica e habilidade de articulação essenciais para a tomada de decisões em cenários de pressão e reestruturação.
O ponto de inflexão ocorre em 2025.
O grupo operava sob forte estresse financeiro: compressão de caixa, elevado nível de endividamento e risco concreto de ingresso em recuperação judicial. Este é, hoje, o retrato de diversas empresas do agronegócio brasileiro, que, diante desse quadro, têm optado por judicializar suas crises como primeira alternativa.
A decisão de André Rotta, contudo, seguiu direção oposta e é justamente aí que reside a relevância de sua atuação. Pois, ao invés de aderir ao movimento que se dissemina no país, o Jovem CEO estabeleceu uma diretriz clara dentro do grupo: a recuperação judicial não seria utilizada como solução inicial, mas apenas como último recurso, após o esgotamento de todas as alternativas possíveis no âmbito negocial e de mercado.
Essa posição revela não apenas prudência, mas também elevada maturidade estratégica, sobretudo por partir de um jovem de apenas 24 anos, André Rotta, filho de Anilson Rotta e Cirnele Bezerra Rotta, cuja atuação demonstra clareza decisória, responsabilidade e visão de longo prazo incomuns para a sua idade.
A recuperação judicial, embora seja um instrumento legítimo previsto na legislação brasileira, carrega efeitos estruturais significativos: impacta a confiança dos credores, fragiliza relações comerciais, altera a percepção de risco do mercado e, muitas vezes, restringe o acesso a novas fontes de financiamento. No agronegócio setor altamente dependente de crédito, confiança e fluxo contínuo de insumos e comercialização —esses efeitos tendem a ser ainda mais sensíveis.
Com essa leitura, a gestão liderada por André Rotta priorizou a preservação da credibilidade institucional do grupo, mantendo diálogo ativo com credores, evitando rupturas e afastando o ambiente de insegurança que, via de regra, acompanha empresas em recuperação judicial.
Foi nesse contexto que se estruturou uma operação de FIAGRO na ordem de R$ 190 milhões, utilizando o mercado de capitais como instrumento de reequilíbrio financeiro. A operação não apenas garantiu liquidez imediata, como possibilitou o alongamento do passivo, a reorganização do fluxo de caixa e, sobretudo, a preservação da capacidade produtiva elemento central para a continuidade do negócio no agro.
A escolha por essa via demonstra domínio de instrumentos financeiros sofisticados e evidencia uma mudança de mentalidade: sair de uma lógica reativa, centrada na judicialização da crise, para uma atuação propositiva, baseada em engenharia financeira, governança e acesso estruturado a capital.
Internamente, a condução dessa estratégia também promoveu uma evolução na governança do grupo. André Rotta assumiu protagonismo na integração entre as dimensões produtiva e financeira, implementando maior disciplina de custos, racionalização de operações e alinhamento estratégico de longo prazo.
Sua atuação direta na comercialização das safras reforça esse modelo integrado, no qual decisões agronômicas e financeiras passam a operar de forma coordenada — um diferencial competitivo em um ambiente marcado por instabilidade de preços, câmbio e custos de produção.
O caso do Grupo Rotta, portanto, não se limita a uma reestruturação bem-sucedida. Ele simboliza uma inflexão mais ampla no agronegócio brasileiro: a emergência de lideranças que compreendem que a sustentabilidade do negócio passa, necessariamente, pela combinação entre produção eficiente, governança sólida e inteligência financeira.
Ao conduzir o grupo nesse momento crítico sem recorrer à recuperação judicial, André Rotta se posiciona como um agente de transformação dentro do setor no agro. Sua atuação evidencia que existem caminhos alternativos viáveis e, muitas vezes, mais sustentáveis e seguros para enfrentar crises, sem comprometer as relações comerciais nem a reputação do Grupo Rotta, construída ao longo de décadas, priorizando soluções negociais legítimas e estruturadas com credores, bancos e fornecedores.
Em um Brasil que observa, com atenção, o aumento expressivo das recuperações judiciais no agro, sua estratégia projeta um modelo distinto: o de que a reestruturação pode e deve começar fora do Judiciário, com responsabilidade, técnica e respeito aos credores.
Mais do que gerir uma crise, o jovem CEO revelou uma capacidade rara de conduzir uma mudança de lógica com precisão, lucidez e visão estratégica incomuns. Sua atuação, marcada por decisões firmes e leitura apurada de cenário, ganhou projeção nacional, com destaque em veículos como a FORBES AGRO e outros noticiários, despertando interesse sobre como conseguiu reverter um quadro adverso ao adotar uma abordagem contrária ao movimento predominante de recuperação judicial no agronegócio.
Não por acaso, sua liderança passou a ser observada com atenção em todo o país, consolidando-se como referência de estratégia, responsabilidade e capacidade de articulação em cenários de alta complexidade. Mais do que um caso de superação empresarial, sua atuação projeta um novo parâmetro para o setor: demonstra que é possível enfrentar crises com inteligência financeira, preservação da credibilidade e respeito aos credores, sem recorrer à via judicial. Com isso, redefine padrões no agronegócio brasileiro e desperta o interesse de todo o mercado em compreender os fundamentos de sua estratégia.
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