MATO GROSSO
Secom-MT é a 1ª do país a finalizar contratação de agências de publicidade pela Nova Lei de Licitações
MATO GROSSO
Secretaria foi a única do país a cumprir o prazo estabelecido para a adequação à nova legislação
A Lei nº 14.133 de 2021 substituiu a antiga Lei de Licitações, a 8.666 de 1993, e estabeleceu o prazo de dois anos para a adequação. Até o momento, só Mato Grosso seguiu a nova legislação na área de comunicação.
“Isso demonstra a nossa responsabilidade e compromisso com a legalidade. O nosso edital do certame não foi questionado e hoje somos referência para os demais Estados. Trabalhamos duro durante o ano não só na publicidade, mas em todos os setores para levar uma comunicação pública de qualidade, com informações que importam ao cidadão e que são úteis para o seu dia a dia”, afirmou a secretária de Comunicação de Mato Grosso, Laice Souza.
Na esfera administrativa, de acordo com o secretário adjunto de Administração Sistêmica, Adriano Morais, a Secom também tem sido a primeira entre as secretarias de estado a efetuar os pagamentos de prestação de serviço, após um ajuste de fluxo e melhoria na gestão do setor.
“Atuamos com o prazo médio de pagamento de até 10 dias após a emissão e apresentação da nota fiscal. Isso é respeito com quem presta o serviço”, afirmou.
Na atual gestão, houve a estruturação da equipe de redes sociais para a divulgação das ações do Governo de Mato Grosso nos perfis oficiais e também para melhorar a interação com a população.
Os conteúdos são inclusivos, com legendas em todos os vídeos que contenham áudio, acessíveis à comunidade surda, e em novos formatos que facilitam o modo de consumir informação em rede social, usando trends, assuntos em alta e memes, e linguagem simples para que todos tenham conhecimento das ações do Governo do Estado e dos serviços oferecidos.
“A estruturação tem dado tão certo que aumentou o engajamento e alcance das postagens, superando a média de 2 milhões de contas alcançadas ao mês somente no perfil do Instagram”, destacou o secretário adjunto de Comunicação Dirigida, Lucas Rodrigues.
Ao longo de 2023, a Secretaria Adjunta de Jornalismo publicou mais de 5,5 mil notícias e matérias especiais para informar a população mato-grossense sobre os serviços oferecidos pelo Governo de Mato Grosso e os investimentos realizados em todos os 142 municípios.
“Usamos os nossos canais de comunicação para fazer com que a informação chegue até o público interessado e garanta o resultado esperado pelos programas do Governo do Estado, além de dar transparência às ações”, pontuou a secretária adjunta de Jornalismo, Carol Sanford.
As notícias foram reverberadas com 5,6 mil matérias pela Rádio Paiaguás e mais de 680 vídeos no YouTube do Governo de Mato Grosso. Os conteúdos totalizaram 171 mil visualizações e mais de 6 mil horas vistas.
A Secom também inovou com transmissões ao vivo. Foram realizadas 37 transmissões durante todo o ano, que permitiram que a população acompanhasse, de forma remota, os grandes eventos realizados pelo Estado.
Neste ano, a Secom também capacitou servidores das secretarias de Segurança Pública e Saúde, Polícia Civil, Corpo de Bombeiros e Polícia Militar, com treinamento de media training.
O conteúdo do curso envolveu aulas teóricas e práticas na área de comunicação social, mídias digitais entre outras temáticas abordadas para preparar os participantes diante de possíveis entrevistas ou direcionamento de informações oficiais para os diversos tipos de mídias (TV, rádio, sites ou redes sociais).
Já na área de publicidade, foram lançadas 19 campanhas de utilidade pública e prestação de contas, sendo que parte dos materiais foi realizada pela própria equipe da Secretaria Adjunta de Publicidade, resultando em economia ao estado.
“Com a produção própria de peças e campanhas pela Secom, alcançamos uma economia de 78,75% em criação”, explicou a secretária adjunta de Publicidade, Gabriela Clemente.
MATO GROSSO
Jovem CEO prioriza soluções de mercado, rejeita a recuperação judicial e lidera reestruturação milionária no agro em MT: país acompanha sua atuação
Em Sapezal, um dos principais polos do agronegócio brasileiro, a trajetória recente do Grupo Rotta ultrapassa os limites de uma reestruturação empresarial comum. Ela se insere em um contexto nacional marcado por um fenômeno crescente: a intensificação dos pedidos de recuperação judicial no agronegócio brasileiro, impulsionados por ciclos de alta alavancagem, volatilidade de preços das commodities, elevação do custo de crédito e oscilações cambiais.
Nesse cenário, em que muitos agentes do setor têm recorrido ao Judiciário como mecanismo imediato de reorganização financeira, a condução adotada pelo Grupo Rotta representa uma ruptura relevante de paradigma.
Fundado em 1979, o GRUPO ROTTA consolidou sua atuação na produção de soja, algodão, milho e pecuária, estruturando-se ao longo de décadas com base em escala, eficiência produtiva e suporte técnico especializado. Trata-se de uma empresa que construiu sua relevância no campo, mas que, como tantas outras no Brasil, passou a enfrentar os efeitos de um ambiente macroeconômico adverso.
À frente desse momento decisivo está ANDRÉ ROTTA, CEO, executivo de terceira geração, cuja formação se deu dentro do próprio negócio, especialmente na área comercial, com atuação direta na negociação de grãos, formação de preços e gestão de vendas, experiência que lhe conferiu não apenas leitura prática de mercado, mas também elevada capacidade de condução de negociações complexas com bancos, credores e fornecedores, desenvolvendo sensibilidade estratégica e habilidade de articulação essenciais para a tomada de decisões em cenários de pressão e reestruturação.
O ponto de inflexão ocorre em 2025.
O grupo operava sob forte estresse financeiro: compressão de caixa, elevado nível de endividamento e risco concreto de ingresso em recuperação judicial. Este é, hoje, o retrato de diversas empresas do agronegócio brasileiro, que, diante desse quadro, têm optado por judicializar suas crises como primeira alternativa.
A decisão de André Rotta, contudo, seguiu direção oposta e é justamente aí que reside a relevância de sua atuação. Pois, ao invés de aderir ao movimento que se dissemina no país, o Jovem CEO estabeleceu uma diretriz clara dentro do grupo: a recuperação judicial não seria utilizada como solução inicial, mas apenas como último recurso, após o esgotamento de todas as alternativas possíveis no âmbito negocial e de mercado.
Essa posição revela não apenas prudência, mas também elevada maturidade estratégica, sobretudo por partir de um jovem de apenas 24 anos, André Rotta, filho de Anilson Rotta e Cirnele Bezerra Rotta, cuja atuação demonstra clareza decisória, responsabilidade e visão de longo prazo incomuns para a sua idade.
A recuperação judicial, embora seja um instrumento legítimo previsto na legislação brasileira, carrega efeitos estruturais significativos: impacta a confiança dos credores, fragiliza relações comerciais, altera a percepção de risco do mercado e, muitas vezes, restringe o acesso a novas fontes de financiamento. No agronegócio setor altamente dependente de crédito, confiança e fluxo contínuo de insumos e comercialização —esses efeitos tendem a ser ainda mais sensíveis.
Com essa leitura, a gestão liderada por André Rotta priorizou a preservação da credibilidade institucional do grupo, mantendo diálogo ativo com credores, evitando rupturas e afastando o ambiente de insegurança que, via de regra, acompanha empresas em recuperação judicial.
Foi nesse contexto que se estruturou uma operação de FIAGRO na ordem de R$ 190 milhões, utilizando o mercado de capitais como instrumento de reequilíbrio financeiro. A operação não apenas garantiu liquidez imediata, como possibilitou o alongamento do passivo, a reorganização do fluxo de caixa e, sobretudo, a preservação da capacidade produtiva elemento central para a continuidade do negócio no agro.
A escolha por essa via demonstra domínio de instrumentos financeiros sofisticados e evidencia uma mudança de mentalidade: sair de uma lógica reativa, centrada na judicialização da crise, para uma atuação propositiva, baseada em engenharia financeira, governança e acesso estruturado a capital.
Internamente, a condução dessa estratégia também promoveu uma evolução na governança do grupo. André Rotta assumiu protagonismo na integração entre as dimensões produtiva e financeira, implementando maior disciplina de custos, racionalização de operações e alinhamento estratégico de longo prazo.
Sua atuação direta na comercialização das safras reforça esse modelo integrado, no qual decisões agronômicas e financeiras passam a operar de forma coordenada — um diferencial competitivo em um ambiente marcado por instabilidade de preços, câmbio e custos de produção.
O caso do Grupo Rotta, portanto, não se limita a uma reestruturação bem-sucedida. Ele simboliza uma inflexão mais ampla no agronegócio brasileiro: a emergência de lideranças que compreendem que a sustentabilidade do negócio passa, necessariamente, pela combinação entre produção eficiente, governança sólida e inteligência financeira.
Ao conduzir o grupo nesse momento crítico sem recorrer à recuperação judicial, André Rotta se posiciona como um agente de transformação dentro do setor no agro. Sua atuação evidencia que existem caminhos alternativos viáveis e, muitas vezes, mais sustentáveis e seguros para enfrentar crises, sem comprometer as relações comerciais nem a reputação do Grupo Rotta, construída ao longo de décadas, priorizando soluções negociais legítimas e estruturadas com credores, bancos e fornecedores.
Em um Brasil que observa, com atenção, o aumento expressivo das recuperações judiciais no agro, sua estratégia projeta um modelo distinto: o de que a reestruturação pode e deve começar fora do Judiciário, com responsabilidade, técnica e respeito aos credores.
Mais do que gerir uma crise, o jovem CEO revelou uma capacidade rara de conduzir uma mudança de lógica com precisão, lucidez e visão estratégica incomuns. Sua atuação, marcada por decisões firmes e leitura apurada de cenário, ganhou projeção nacional, com destaque em veículos como a FORBES AGRO e outros noticiários, despertando interesse sobre como conseguiu reverter um quadro adverso ao adotar uma abordagem contrária ao movimento predominante de recuperação judicial no agronegócio.
Não por acaso, sua liderança passou a ser observada com atenção em todo o país, consolidando-se como referência de estratégia, responsabilidade e capacidade de articulação em cenários de alta complexidade. Mais do que um caso de superação empresarial, sua atuação projeta um novo parâmetro para o setor: demonstra que é possível enfrentar crises com inteligência financeira, preservação da credibilidade e respeito aos credores, sem recorrer à via judicial. Com isso, redefine padrões no agronegócio brasileiro e desperta o interesse de todo o mercado em compreender os fundamentos de sua estratégia.
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